Correr, crecer y transformarse en la era digital

23 Sep

Correr, crecer y transformarse en la era digital

Los directivos de las empresas se enfrentan cada día a un reto: cómo priorizar su inversión de tiempo y energía en tres áreas:

  • El funcionamiento diario de su empresa. Asegurándose de que los clientes están satisfechos y de que el trabajo que se realiza es rentable
  • Las oportunidades de crecimiento. Ya sea buscando en la base de clientes existente una mayor parte de su gasto, encontrando nuevos clientes en los mercados existentes o expandiéndose a otros nuevos
  • Reorganizar y transformar su negocio para reflejar mejor la demanda de los clientes. Mejorar los procesos o incluso aprovechar las nuevas tecnologías o proveedores de su mercado

El mundo de las TI ha reconocido estos tres aspectos desde hace algún tiempo. Y, se ha comprendido que los CIOs también necesitan equilibrarlos para apoyar a la organización. Y, cada vez más, para informar a la empresa de la combinación más eficaz de estos esfuerzos, ya sea a través de cosas como las oportunidades de eficiencia a través de la automatización o una nueva tecnología que permita la expansión en mercados adyacentes. Sin embargo, el ritmo del cambio en los últimos tiempos, incluso sin el efecto de la pandemia de COVID, ha difuminado la línea entre las inversiones de crecimiento y transformación hasta el punto de que es casi una tontería hablar de una sin la otra.

Las organizaciones están descubriendo que estar estrechamente integradas con sus cadenas de suministro y sus clientes ya no es un experimento interesante. Sino que, se está convirtiendo en un aspecto esencial para ser competitivas. El crecimiento de su negocio requiere la adopción de nuevas formas de trabajar con estas partes interesadas y la adopción de canales digitales de rápida evolución que conduzcan a una transformación constante. Por lo tanto, vale la pena considerar su propia situación y reflexionar sobre si estos dos aspectos de crecimiento y transformación son distintos o están estrechamente vinculados.

En nuestro trabajo de asesoramiento en IDC, vemos que muchas organizaciones optan por un enfoque de gestión de productos para ayudar a resolver este dilema de cómo gestionar estas prioridades. La gestión de productos se centra en las necesidades de los clientes, lo que ayuda a alinear a todas las partes interesadas de la empresa en torno a la verdadera razón de ser de un producto, ya sea un sistema interno o algo utilizado por los clientes o proveedores. Los equipos de producto realmente buenos no esperan a que los requisitos les lleguen desde arriba, sino que trabajan constantemente con todas las partes interesadas para entender cómo evolucionará su producto y construir los casos de negocio para que este trabajo cumpla con las agendas de crecimiento y transformación de su organización.

Por supuesto, esta no es la única manera de abordar esta cuestión, y ciertamente no es una bala de plata. En las estructuras más tradicionales, los directores de informática tienen que dar un paso atrás y mantener conversaciones sinceras con las personas a las que prestan servicio en todas las partes de la empresa, desde el usuario final que se dirige al cliente hasta los colegas del nivel C, para comprender realmente cuál es el impacto y el valor de su servicio de ejecución y las oportunidades o requisitos de crecimiento y transformación. A menudo, una empresa puede articular una estrategia y ésta se apoya en un nivel de financiación que puede ser aprovechado por las TI. Por el contrario, algunos directores de informática me dicen que no tienen presupuesto para hacerlo todo, lo cual es una posición con la que simpatizo por haber estado en esa situación. La respuesta está siempre en la priorización. A veces se trata de un proceso doloroso, pero también debe basarse en el valor real de las prioridades que se debaten: la tecnología básica suele ser poco atractiva, pero sin ella las inversiones brillantes y orientadas al cliente pueden acabar en el vacío y perder rápidamente su atractivo.

Si estás luchando con este equilibrio, es importante que se dé cuenta de que no es nada raro. La tensión entre estos requisitos es una parte natural de un negocio en crecimiento y evolución. No siempre es posible resolver el rompecabezas a satisfacción de todos. Llegar a ello, o incluso acercarse, es un juego de equipo. Requiere que toda la empresa y sus dirigentes trabajen juntos y se pongan de acuerdo sobre el plan y plazos en los que se está trabajando. Un CIO exitoso puede ser el catalizador de este acuerdo al unir todos los hilos en su propia hoja de ruta.