Trabajo híbrido. Razones para tomárselo más en serio

30 Dic

Trabajo híbrido. Razones para tomárselo más en serio

Después de experimentar con nuevas formas de trabajo a distancia durante el cierre, el 65% de los empleadores europeos todavía esperan que el personal trabaje principalmente desde la oficina después de la vacuna. A pesar del éxito de la transformación tecnológica, muchas empresas han conservado el ethos empresarial de la oficina y ahora están luchando con aspectos culturales como la confianza y el trabajo en equipo eficaz a la hora de gestionar a los empleados que buscan un modelo de trabajo más flexible e híbrido.

COVID-19 ha demostrado que muchos empleados pueden trabajar desde casa con éxito, pero los directivos europeos temen perder el control en comparación con la época anterior a la pandemia. Invertir las políticas de trabajo a distancia y promover una mentalidad de vuelta a la oficina se debe principalmente a la preocupación por la falta de supervisión y visibilidad de la dirección: si no están en su silla, ¿cómo sé que están haciendo su trabajo de forma eficiente?

El personal lo ve de otra manera. Muchos han disfrutado de la mayor libertad que otorga el trabajo desde casa, con una sensación de mayor productividad basada sobre todo en unas horas de trabajo más largas. Los empleados que trabajan a distancia están más comprometidos y tienen una mayor sensación de bienestar que los que tienen trabajos no remotos. Al mismo tiempo, muchos trabajadores a distancia admiten que echan de menos las sesiones de brainstorming en el refrigerador y otros aspectos más sociales de las reuniones con los compañeros en una oficina.

Predecimos que después de volver a la oficina a tiempo completo a instancias de sus empleadores, muchos empleados comenzarán a presionar para que se establezcan acuerdos de trabajo más flexibles, con modelos que varían desde uno o dos días a la semana en casa, hasta apariciones ad hoc en la oficina basadas en las necesidades del negocio o las preferencias personales.

Los líderes empresariales europeos deben reconocer que el trabajo a distancia no es sólo una solución conveniente a corto plazo para garantizar la continuidad de la empresa en una crisis, sino que también se convertirá en una parte integral de nuestro equilibrio entre la vida laboral y personal en un futuro no muy lejano. Negar esta inevitabilidad puede tener un alto precio para las empresas que sigan insistiendo en una mentalidad de ética laboral anclada en un mundo analógico.

Razones para tomarse más en serio el trabajo híbrido

  • Ignorar la tecnología híbrida y correr el riesgo de que los empleados no se comprometan
  • Las habilidades digitales necesitan actualizarse – un cambio a lo híbrido es su punto de partida
  • Aumentar la productividad. La hibridación es una oportunidad para cambiar la gestión del rendimiento
  • Se acaba el tiempo

1. Desvinculación de los empleados – Flexibilidad ahora o fracaso

El “compromiso de los empleados”, que ya no se considera un mero concepto de RR.HH. no cuantificable, está ahora ampliamente aceptado como motor clave de la motivación, el compromiso y la productividad en el lugar de trabajo, y el vínculo entre una plantilla comprometida y el éxito empresarial se reconoce en todos los sectores.

Después de haber desarrollado el gusto por la libertad que ofrece el trabajo a distancia, es poco probable que los empleados aprecien que se les pida que vuelvan a la oficina a tiempo completo. Los trabajadores más jóvenes, especialmente, tienen un enfoque del trabajo más centrado en la flexibilidad y el bienestar. Los empleados de mediana edad aprecian la oportunidad de gestionar el cuidado de los hijos/padres sin sentir que deben elegir entre la familia y el trabajo. Los empleados con problemas de salud mental o física de larga duración pueden seguir contribuyendo de forma valiosa si se les permite elegir el lugar y el momento de sus compromisos laborales.

Ahora imagine que una empresa pide a sus empleados que vuelvan a tiempo completo a la oficina después de la vacuna. Algunos empleados podrían optar por marcharse del todo (el “éxodo de empleados” que actualmente domina los titulares de los medios de comunicación), mientras que otros podrían optar por permanecer en sus puestos de trabajo. Sin embargo, a menos que estén totalmente de acuerdo con la estrategia de su empresa en la oficina, el cambio del trabajo a distancia tendrá un impacto negativo en los niveles de productividad y rentabilidad.
El compromiso de los empleados impulsa el rendimiento.

El compromiso de los empleados va más allá de la libertad de elegir dónde trabajar o incluso cuándo hacerlo. Sin embargo, ofrecer flexibilidad laboral desempeña un papel clave en los niveles de compromiso de los empleados. El compromiso de los empleados impulsa el rendimiento. Esto se debe a que los empleados comprometidos entienden claramente el propósito de su función y cómo ellos, como contribuyentes individuales, encajan en el objetivo de negocio de sus empresas. El resultado es una mejor toma de decisiones.

Las organizaciones con una plantilla comprometida tienden a superar a sus competidores. Tienen mayores ingresos y tienden a recuperarse más fácilmente tras una recesión o un revés financiero.
El bienestar y la salud mental de los empleados deben ser un objetivo principal

A la hora de elegir entre un modelo de trabajo totalmente presencial o uno híbrido, las empresas europeas deben entender que las estrategias de trabajo híbrido sostenibles deben ir mucho más allá de los enfoques “portátil + VPN” para incluir también una gestión del cambio cultural satisfactoria que incluya el bienestar de los empleados.

En un modelo de trabajo híbrido, la mala organización de los canales de comunicación, la falta de transparencia en los objetivos de los proyectos y el agotamiento (provocado por una mala gestión del equilibrio entre la vida laboral y la personal) pueden provocar la falta de compromiso de los empleados, lo cual es perjudicial para los resultados.

2. Cerrar la brecha de habilidades digitales – Redefinir su línea de base para el éxito

Europa está a la cola en cuanto a niveles generales de competencias digitales y el Índice de Economía y Sociedad Digitales muestra que 4 de cada 10 adultos y una de cada tres personas que trabajan en Europa carecen de competencias digitales básicas. La mayoría de las organizaciones europeas carecen también de una visión clara y una dirección estratégica para el desarrollo de sus competencias digitales y tienen evaluaciones retrógradas. Incluso en pleno cierre del año pasado, con más de la mitad de la plantilla de la región trabajando desde casa, al 23% de las empresas les preocupaba que el desconocimiento de las tecnologías de trabajo a distancia repercutiera negativamente en la productividad, mientras que al 20% le preocupaba la competencia de los empleados para acceder a los datos pertinentes.

Un modelo de trabajo híbrido exitoso fracasará sin las tecnologías adecuadas que lo sustenten. La transformación digital debe ir más allá del uso de herramientas de colaboración de consumo para las reuniones de equipo y debe aspirar a hacer uso de herramientas tecnológicas inteligentes para gestionar los recursos humanos, financieros y de otro tipo. Cerrar la brecha de habilidades digitales es fundamental para que las organizaciones se aseguren de obtener el máximo beneficio de un modelo de trabajo flexible e híbrido que depende en gran medida de las nuevas tecnologías inteligentes y, sobre todo, de las que mejoran la conexión para su implementación exitosa.

3. Oportunidad de cambio: aumentar la productividad basándose en la confianza, no en el número de pulsaciones

La COVID-19 ha obligado a la mayoría de los países a cerrar sus puertas y ha habido innumerables conversaciones en todo el mundo sobre la medición de la productividad y el rendimiento de los trabajadores a distancia. Está claro que el trabajo a distancia necesita un enfoque diferente de la gestión del personal que el trabajo in situ. Cuando se gestiona mal, el trabajo a distancia puede erosionar drásticamente no sólo el compromiso sino también la productividad.

Según la encuesta Future Enterprise Resiliency & Spending Survey de IDC de julio de 2021, el 50% de las empresas europeas seguían utilizando métricas de productividad de puntuación de calidad para medir el rendimiento de los empleados durante la pandemia. El 30% de las empresas utilizan (o planean utilizar) análisis en tiempo real para medir el rendimiento de los equipos. Y lo que es peor, para mantener la visibilidad durante los cierres, los empleadores utilizan cada vez más tecnologías de supervisión como la captura de pantalla, la medición de las pulsaciones de teclas, las fotos de la cámara web y la supervisión de la web para “demostrar” que los empleados que están en casa cumplen las expectativas del empleador.

La necesidad de mantener una presencia en línea para demostrar que los empleados están trabajando es una de las principales fuentes de estrés que amenazan el bienestar de los empleados. Esto subraya la distinción más importante entre la gestión del rendimiento progresiva y la regresiva: el “por qué”. ¿Lo hacemos para identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada uno de los empleados, o lo hacemos sólo como un ejercicio rutinario, para poder clasificar fácilmente a los empleados en diferentes categorías de rendimiento? ¿Cuál es el objetivo de la gestión del rendimiento: se pretende que sea transaccional o transformacional?

La sensación de desconexión y frustración entre los empleados remotos es cada vez más evidente: la videoconferencia puede haber ganado terreno como herramienta para colaborar y mantenerse en contacto con los miembros del propio equipo, pero muchos trabajadores sienten que su cultura corporativa se ha resentido. La erosión de la confianza, la falta de cohesión social y el insuficiente intercambio de información son los principales puntos de fricción en el mundo del trabajo a distancia. Se necesitan planes proactivos para fomentar la confianza y la responsabilidad dentro de la plantilla, así como una sólida infraestructura digital que vincule los esfuerzos individuales de productividad de los empleados con resultados empresariales estratégicos claramente definidos.

Mientras que la responsabilidad de la productividad y el rendimiento sigue siendo principalmente de los empleados individuales, la de proporcionar una cultura propicia recae sólidamente en sus líderes y gerentes. La disparidad e incoherencia en la medición del rendimiento de los empleados que existía antes de la COVID no ha hecho más que aumentar después de la misma. De cara a COVID-19, el trabajo a distancia y el cambio a una fuerza de trabajo distribuida deben considerarse una oportunidad única para que los directivos europeos ajusten las discrepancias en los estilos de liderazgo y los sistemas de creencias sobre lo que es el rendimiento de los empleados y cómo debe medirse para beneficiar a la empresa en su conjunto.

Según nuestra Encuesta de Resiliencia, las métricas modernas de rendimiento ágil, como la reducción de los retrasos y la velocidad de las averías, sólo son utilizadas por el 22% de las empresas europeas, a pesar de que ofrecen un gran potencial de crecimiento. Vemos una oportunidad de mejorar el rendimiento empresarial adoptando más métricas basadas en los resultados que se centran en las habilidades blandas, como la mejora de las competencias y el enfoque en la colaboración y la innovación. Tanto las métricas cualitativas como las cuantitativas (operativas) son importantes y deben tenerse en cuenta a la hora de decidir los futuros KPI para medir la productividad de los empleados a distancia. Sin este cambio en la gestión de los empleados, es probable que el cambio hacia un modelo híbrido se convierta en un ejercicio costoso y fallido.

4. Planificar el trabajo híbrido: el momento de empezar es ahora

Predecimos que para 2024, el 77% de los trabajadores de oficina trabajarán a distancia dos días a la semana o más. Las empresas que no puedan o no quieran adaptarse a esta tendencia tendrán dificultades para retener el talento o se arriesgarán a perder productividad.

Preocupantemente, más de la mitad de las empresas europeas que han iniciado la transición al trabajo híbrido todavía no tienen claro qué es lo que se puede conseguir de forma realista, y tienden a detenerse en implementaciones tecnológicas tácticas a corto plazo en lugar de conectar los puntos para una estrategia de transformación del lugar de trabajo verdaderamente holística.

El cambio sostenible y holístico no se produce de la noche a la mañana, y si la loca carrera por los portátiles y las VPN seguras durante el cierre nos ha demostrado algo, es que para tener éxito, la transformación del lugar de trabajo debe ser cuidadosamente curada y planificada a largo plazo, tanto a nivel técnico como de cultura empresarial.

En nuestra reciente perspectiva de análisis de mercado de IDC, European Future of Work 2021, exploramos con más detalle las estrategias para la transformación digital holística, incluyendo las áreas clave del espacio de trabajo, el lugar de trabajo inteligente, el aumento centrado en el ser humano y la cultura de trabajo que da prioridad a las personas. El documento ofrece una orientación esencial para los proveedores de tecnología que busquen identificar oportunidades de crecimiento en un mercado en el que casi todas las soluciones tecnológicas desempeñarán un papel que responda a las necesidades de los empleados remotos e híbridos.